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4. LAS FORMAS DE OPERACIÓN DE LOS
PROGRAMAS Y LAS MODALIDADES DE CON–
TROL DE LOS RECURSOS
Debido a los difcrenles modelos de operación
adoptados por las organi/^aciones internacionales y
nacionales canalizadoras de recursos, la relaeión
entre financiamiento y ejecución presenta un con–
junto de variantes, dentro de las cuales el papel dc
las organizaciones puente y ejecutoras reviste una
importancia variable. En los casos en que la instan–
cia responsable de la ejecución de los proyectos fue
una organización diferente a la ONG que otorgó
los recursos, la supervisión ejercida y la modalidad
de ejecución requerida por esta última, así como
los requisitos contables y administrativos puestos en
cada caso para el suministro de! fmanciamiento, se
convirtieron en una condición sustantiva de la eje–
cución. En los casos, en cambio, en que fue la pro–
pia O N G donante la instancia responsable de la
ejecución, este problema pasa a un segundo plano,
siendo la relación con las empresas constructoras y
con los beneficiarios el elemento determinante dc
la ejecución.
En la primera alternativa, las instancias ejecu–
toras se encontraron muchas veces en la circunstan–
cia dc satisfacer, con múltiples dificultades, las exi–
gencias de la organización donante, al mismo tiem–
po que enfrentaban las demandas, en ocasiones
desmedidas, de los beneficiarios.
En el presente capítulo comenzaremos por
ilustrar la problemática relativa al desempeño de
los ejecutores en el caso en que estos fueron aso–
ciaciones civiles que operaron como intermediarias
entre la organización canalizadora de los recursos y
el grupo beneficiario, para continuar con la presen–
tación de algunas consideraciones relativas a los ca–
sos en que el papel ejecutor fue desempeñado por
las propias organizaciones sociales, y concluir con
la presentación de la modalidad en que la organiza–
ción donante controló directamente la ejecución.
4.1. El desempeño de los asesores-ejeciisores
La actuación de COP EV I , V I DE CO y Casa y
Ciudad, asociaciones civiles que contaban con una
trayectoria reconocida en el campo de la vivienda
popular, resulta sumamente ilustrativa del tipo de
dificultades y condiciones que debieron enfrentar
las instancias ejecutoras.
COPEVI, por tratarse de una organización co–
nocida fuera del
país, fue solicitada para operar como cauce dc
apoyos internacionales y recibió dc forma inmedia–
ta algunos recursos para realizar acciones dc emer–
gencia. Dado que en cierta medida los distintos
grupos y asociaciones contaban con vinculaciones
previas en diferentes áreas dc la zona central de la
ciudad, se dio una especie de "delimitación de terri–
torios". Ante esta circunstancia CO P EV I decidió
circunscribir su intervención a un área relativamen–
te amplia de la Coionia Morelos, atendiendo, ya en
el nivel de la generación de proyectos, un universo
inicial dc 40 vecindades. Así, ya para el mes de di–
ciembre de 1986 contaba con un conjunto de ante–
proyectos y en enero de 1986 con proyectos ejecuti–
vos.
La inslilución llegó así a estar involucrada di–
rectamente en doce proyectos, de los cuáles final–
mente sólo realizó cinco. Esta reducción es atribui–
da por el responsable del programa de reconslruc–
ción de COP EV I a la complejidad dc las condicio–
nes dentro de la cuales debían trabajar: negociar
con las autoridades y simultáneamente responder a
las exigencias de UN I C E F (la ONG que en este ca–
so controlaba los recursos) y a las demandas de los
grupos beneficiarios.
Dos factores parecen haber tenido gran inci–
dencia en cl desempeño de COP EV I : la estimación
de los costos dentro dc un contexto inflacionario y
la modalidad dc ejecución de las obras inducida
por UNICEF. En lo que hace a los costos, un pro–
blema central consistió en que la presentación de
los mismos era requerida en moneda mexicana, con
lo cual se presentaba la siluación dc que los costos
nominales en el lapso que mediaba enlre la presen–
tación del presupuesto y la entrega del dinero au–
mentaban en forma considerable, aún cuando esti–
mados en dólares no sufrían cambios significativos.
Adicionalmente, debido a que CO P EV I realizó dos
proyectos de rehabilitación, enfrentó cl problema
dc la ambigüedad de los trilerios manejados para
estimar el nivel y los costos de un proyecto de reha–
bilitación. COPEVI partió del criterio internacional
predominante en cl sentido dc que lo que se reha–
bilita cuesta menos que lo se construye, pero como
cl criterio dc RH P era que lo reconstruido debía
estar al mismo nivel que lo nuevo, los costos resul–
taron considerablemente elevados: