3.2
Operación: elaborar estudio de costos.
3.3
Operación: adaptar el diseño a las condiciones específicas del productor.
3.4
Operación: producir en serie.
3.5
Operación: evaluar el producto después de un tiempo determinado de uso.
3.6
Operación: introducir eventuales modificaciones a base de 3.5.
Este esqueleto de 24 pasos puede mantenerse en rasgos generales para las
tres clases de problemas proyectuales mencionados anteriormente (bien es
tructurados, medianamente estructurados, mal estructurados). Sin embargo,
cambia la importancia de las técnicas a aplicar. La diferencia esencial -como
se había visto- entre un problema bien definido y un problema mal definido,
reside en el número de variables abiertas y cerradas, tanto en el estado ini
cial como en el estado final. Resolviendo un problema poco preciso, el pro
ceso de transformar variables abiertas en cerradas se extiende sobre más
pasos y no termina con el paso 1.5; parecido es el procedimiento en caso de
un problema medianamente bien definido.
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La caja enigmática
L o s aportes prácticos más importantes de los metodólogos pueden verse en la
técnica llamada "división en subproblemas", aparte de la preparación de
"aids"
para la proyectación. Una de estas ayudas son las listas de control
(chek lists
) ,
es decir, una forma de memoria exteriorizada para garantizar que ninguno de
los factores a considerar ha sido olvidado. Pero la médula del proceso proyec-
tual -la generación y el desarrollo de alternativas- queda todavía en estado de
una caja enigmática.
La psicología que analiza el fenómeno de la creatividad (sinónimo de "capacidad
para innovar") y la dinámica de grupos dan algunas indicaciones acerca del
"set-
ting"
del trabajo y la actitud: trabajo sin jerarquía formal, es decir, sustituir la autori
dad institucional por la autoridad funcional, lo que implica la toma de decisiones
(decisión making) en forma descentralizada; utilización del disentimiento como
factor productivo; estructura cooperativa en vez de competitiva; grupos preferible
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