diseño arquitectónico". La exageración en estos grupos condujo a críticas,
entre otras la del arquitecto Eric Lyons que dijo al autor: "El Método de Dise
ño, ah, sí . . . ¿Eso es lo que hacen diseñando diagramas y cuadros en vez
de diseñar edificios?".
En la misma conferencia de 1962, Dennis Thornley intentó establecer no so
lamente una base sistemática para la enseñanza del diseño, sino una nueva
teoría de la arquitectura, reexaminando, sobre la base de su propia experien
cia, lo que un arquitecto hace efectivamente cuando está diseñando algo. El
método esbozado por Thornley constaba de siete pasos que después fueron
reducidos a cuatro: captación de datos, aislamiento del concepto general de
la forma, desarrollo de la forma en el esquema final y presentación del es
quema final. El método fue experimentado en la Universidad de Manchester,
de donde era profesor Thornley. El método de Manchester forma la base del
"Proceso de Diseño" en el Management Handbook de RIBA de 1965. Las
etapas propuestas son:
1. Programación (datos, boceto de programa, programa).
2. Estudio general (significancia, hallazgo de formas, evaluación) .
3. Desarrollo.
4. Refinamiento.
El mismo manual contiene un plan de trabajo desarrollado originalmente en
la oficina de guerra de Inglaterra y más tarde en el Ministerio de Construc
ción y Trabajos Públicos bajo la Dirección de Clive Wooster, dirigido específi
camente al trabajo de equipos de diseño.
Este plan de trabajo incluía doce etapas: comienzo, factibilidad, propuestas
de bosquejo de cuantificación, oferta de contratos, planeación de proyectos,
operaciones en el lugar, complementación y retroalimentación. Cada una de
estas etapas del plan de trabajo es ensanchada diagramáticamente en for
ma de una precisa lista de control que indica a cada miembro del equipo lo
que debe hacer. El manual de RIBA describe también muchas técnicas que
podrían ser útiles al diseñador, entre ellas: análisis de redes, programación,
costo de empleos, estudio de requisitos del usuario y comunicaciones.
Este plan de trabajo, inicialmente, pretendía ser una sugerencia provisional res
pecto a métodos de trabajo para mejorar los equipos de diseño. Debía ser
reemplazado por un estudio mucho más detallado, emprendido por el famoso
Tavistock Institute of Human Relations entre 1963 y 1966. El informe apareció
con el título:
Interdependencia e Incertidumbre
(Tavistock, 1966). Examina algu
nos estudios de casos, señala las dificultades inherentes en todo proceso de di
seño que pretende atar a la persona o al grupo a una secuencia de fases y
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