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do. Durame los último.s 15 años, después de corregir por la infla–
ción, el índice de crecimiento fue un 75 por ciento mayor que el
de Estados Unidos, y el doble del que posee la Comunidad Eu–
ropea.* En la competencia cabeza a cabeza, ha sido imposible
derrotar a sus compañías comunitarias.
El mercado interno japonés es el más pequeño de los tres
antagonistas principales, pero tiene ia ventaja de una larga his–
toria unificada. La cohesión y la homogeneidad otorgan a Japón
una capacidad para concentrar su poderío económico que muy'
pocos pueden igualar. Ninguna nación puede organizarse mejor
para avanzar hacia metas comunes bien pensadas. Los estudian–
tes secundarios japoneses están cerca del primer lugar en cual–
quier evaluación internacional de resultados, y la capacidad na–
cional para educar a la mitad inferior del curso secundario
simplemente no tiene igual en el resto del mundo.
Ninguna nación invierte más en el futuro. La inversión fija
total, incluida la vivienda, es el doble de la que hallamos en Es–
tados Unidos.'' La inversión en fábricas y equipos por empleado
es tres veces la de Estados Unidos y doble de la europea; el gas–
to civil en investigación y desarrollo como fracción del PNB es
un 50 por ciento superior al de Estados Unidos, levemente supe–
rior al de Alemania, pero muy superior al de Europa en su con–
junto. Cuando se trata de invertir para el futuro, las firmas orga–
nizadas según los principios de la "economía de producción"
tienen algunas ventajas fundamentales sobre las que se basan en
la "economía de consumo".
La fuerza de Japón {su poderosa y cohesiva cultura inter–
na) es también su debilidad. Las empresas japonesas han demos–
trado una capacidad de primera clase para dirigir a trabajadores
extranjeros (a menudo obtienen de ellos más productividad que
los propios gerentes extranjeros), pero en la medida en que el
juego económico del siglo XXI exige que las empresas integren
a los gerentes y a los profesionales de diferentes culturas y nacio–
nalidades en un equipo homogéneo, Japón se enfrenta a un pro–
blema. La historia japonesa, ias tradiciones, ia cultura y el idio–
ma determinan que sea muy difícil integrar como iguales a
gerentes y profesionales extranjeros. Si el triunfo exige gerentes
extranjeros de primera clase, las firmas japonesas se enfrentarán
a un problema. Para iiiturporar a los mejores gerentes extranje–
ros, estos deben tener la posibilidad de ocupar cargos en la cum–
bre, pero esa oportunidad no puede otorgarse en la cerrada cul–
tura corporativa japonesa.
Si bien todas las naciones copian para alcanzar a sus riva–
les, las que se han convertido en líderes con el tiempo también
aprenden a abrir caminos nuevos. Japón aún tiene que demos–
trar que posee esta capacidad. Si no la tiene, puede mantenerse
con una leve delantera frente a las naciones más ricas de otras
regiones del mundo, en vista de su demostrada competencia en
las tecnologías de los procesos; pero nunca podrá adelantarse
mucho, a menos que también aprenda a inventar productos nue–
vos. Si es necesario copiar del extranjero los productos, el pro–
greso económico del propio Japón se verá limitado por el ritmo
de las invenciones de sus competidores.
Cuando uno intenta determinar si Japón se convertirá o no
en líder en el área de la tecnología de los productos nuevos, va–
le la pena recordar un poco de historia norteamericana. En el si–
glo XIX se conocía a Estados Unidos como una nación de copis–
tas. Las grandes invenciones que iniciaron la Revolución
Industrial (la máquina de vapor, el telar mecánico, el horno de
acero Bessemer) fueron invenciones británicas. Los norte–
americanos eran famosos porque se apoderaron de estas inven–
ciones y conseguían que rindiesen un 10 por ciento más que las
de los británicos, del mismo modo que hoy los japoneses son fa–
mosos porque toman las invenciones norteamericanas y consi–
guen que funcionen un 10 por ciento mejor que las de los norte–
americanos. Desde el punto de vista histórico, copiar para
alcanzar es la esencia del juego. Después de que Estados Unidos
alcanzó al resto hacia fines del siglo XIX, aprendió a demostrar
inventiva en el siglo XX; pero eso le llevó medio siglo. No fue un
líder científico durante la primera mitad del siglo XX, pese a
que tenía el más elevado PNB per capita del mundo. No se ade–
lantó al resto del mundo hasta que se convirtió en un líder
científico, a mediados del siglo.
Creo que cuando Japón alcance al resto, también apren–
derá a inventar. El ingenio necesario para mejorar los procesos
no es menor que el que se requiere para obtener paradigmas de
productos nuevos. Los japoneses están preocupados por su inca–
pacidad para prodcuir grandes novedades, pero un lector objeti-